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关于隐性知识如何转化为显性知识，这是KM领域的一个重要课题，也是长期以来让人喜欢让人忧愁的话题。用“一边是海水，一边是火焰”来表达一点也不过分。企业一方面希望员工将知识分享出来，另外一个方面又担心独特的技能被泄露。许多知识管理项目在这个方面往往容易卡壳了。有没有办法呢？当然是有的。
温州有一个机械行业的企业，前几年，先后邀请了5、6批专家来做重大技术攻关，都以付出很高的代价而失败，一个一直陪同专家的技术工人最后主动向公司请 缨，用一个月时间完成了任务，公司付出的只是2000元的奖金，与已经花掉的20万相比，零头也算不上。这个个案说明了什么？当然角度可以有许多。我想如 果从隐性知识如何形成的这个角度来看，其实有一个非常重要的逻辑在支配。
这几批专家研究的是同一个课题，一般情况下，企业还不具备将这些专家协同起来的项目管理能 力，即便有这个能力，以实用技术界知识分子的一般特性，也很难形成在实际工作中的合力。这个做帮工的技术工人实际地体验到了各个“师傅”对同一问题的看法 以及研究过程，问题之所以复杂，是有从基础力学，有从化学，有从淬火工艺，有从材料角度去研究，结果是知识很难得到继承。好在这个帮工看的多了，也就逐步 晓得了门道，也就知道解决这个问题的各个组分的关系。以这个为基础，就有学习和进一步突破的可能了。
上面说到，有一个重要的逻辑在起作用，那么这个逻辑是什么呢？其实就是知识所形成的机理，只不过它是一个生产过程，我们很难觉察到它。如果这个知识生产过程不是一个有组织有记录的过程，则它必定会在表现形式上成为隐性知识。
我所了解的一家公司是这样将隐性知识转化为显性知识的，而且是文化程度不很高的工人。7、8个月后的结果是，员工的技能水平比开展活动前相比，提高了两倍还多，表现为正品率和产能利用程度。
他们是怎么做的呢？其实非常简单，就是将上面的那个生产过程进行逆向生产。为6个技术水平高的师傅配备了专职的“徒弟”，这些徒弟并不干那瓷器活，而是做 辅助工作，领材料啊，联系技术、质量人员啊。等等。当然有一项重要工作就是帮助师傅对物质生产过程进行结构化的记录。他们把客户订单和具体的设备耦合在一 起，只研究具体订单在本机器上的生产过程。在时间上结构化为准备、作业、流转三个阶段，在资源上，区分为人工、技术、工艺、分解动作、材料、过程材料、输出品等，在个人知识体验与把握度上分为职业意见、上游建议、下游要求、匹配岗位要求等，在经验形成过程方面区分为职业教授（比如设备提供商提供的培训）、师带徒、延展培训（比如是客户或者供应商提供的相关培训）、工作感悟等等。每天帮助师傅做这样的一个过程，而且是每一笔生产任务都这样处理。
通过物质生产过程来呈现知识生产过程，每一笔生产任务都不厌其烦地进行记录，知识管理主管进行格式内容符合性的审核。积累了3个多月，终于发现了公司在制造现场上的11个作业模式，也就是老板说的11个宝贝。事实上，它们构成了企业核心竞争力的基石！
当然这些公开出来的东西之所以没有被“老师傅”排斥，是因为他们的利益不仅没有被损害，还得到了保护，比如独特经验命名，知识贡献奖，“免费助手”等等， 这个机制也值得我们关注，不过，就这样做能行吗？个体释放出来的通过培训就会成为组织的能力吗？释放出来的知识泄露出去怎么办？
一会要去开会，下周我再把他们如何做“知识生态系统”的做法给大家做介绍，确实很有意思。
本文转自 王甲佳 51CTO博客，原文链接:http://blog.51cto.com/secajia/416518
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